JUST IN TIME.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

• Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
• Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
• Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
• El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
• Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

cosultoria

CONSULTORIA.

La intervención planificada en una empresa con el objetivo de identificar los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para su solución.

El servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Por su parte, indica que la consultoría es un tipo de relación de ayuda establecida entre diferentes actores -el consultor y la organización- basada por un lado sobre los conocimientos, las habilidades y las acciones del consultor, y por otro sobre el conocimiento, la colaboración y la necesidad de la empresa-cliente.

Objetivo

afirma que la meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención y que esta se produce en dos variantes:

1. En un nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de organización: un nuevo conjunto de medidas remunerativas, un nuevo proceso de información, un nuevo programa de seguridad.
2. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. Quizás hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente dependiente en la torna de decisiones, cómo comprometer a las personas de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño.

Apunta que la consultoría opera sobre la capacidad de aumentar la efectividad organizacional.

Características

Formula que los lineamientos generales de la consultoría son los siguientes:

• Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
• Es, esencialmente, un servicio consultivo. No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
• Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
• No proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

Proceso

Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a que cada cliente tendrá unos requerimientos especiales, propone el siguiente modelo de cinco fases, con sus correspondientes actividades, como proceso de consultoría:

1. Iniciación (Preparación inicial)
   1. Primeros contactos con el cliente
   2. Diagnóstico preliminar
   3. Planear el cometido
   4. Propuesta de tareas
   5. Contrato
2. Diagnóstico
   1. Descubrir los hechos
   2. Análisis y síntesis
   3. Examen detallado del problema
3. Planificación de medidas (Plan de acción)
   1. Elaborar soluciones
   2. Evaluar opciones
   3. Propuesta al cliente
   4. Planear la aplicación de medidas
4. Aplicación (Implementación)
   1. Contribuir a la aplicación
   2. Propuesta de ajustes
   3. Capacitación
5. Terminación
1. Evaluación
2. Informe final
3. Establecer compromisos
4. Planes de seguimiento
5. Retirada

empowerment

EMPOWERMENT.

Concepto:

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de “empoderamiento”, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que “mi liderazgo no me lo quita nadie”. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

• Se impulsa la autoestima y la confianza
• El personal participa en la toma de decisiones
• Se puede medir el rendimiento de los empleados
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

VÍDEO RETROALIMENTATIVO 

EJEMPLOS DE EMPOWERMENT Y COACHING:

prezi "EMPOWERMENT"

reingenieria

REINGENIERIA.

¿Qué es reingeniería?

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

¿Cómo se implementa?

La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres cosas.

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
2. Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó arriba.
3. Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

¿Qué beneficios trae?

Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son:

• Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
• Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
• Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
• Una mejor organización del trabajo.

En el siguiente video se hace una buena síntesis de lo que significa la reingeniería de negocios:

outsourcing

OUTSOURCING.

¿QUE ES?

Es un término inglés muy utilizado en el idioma español, . Su vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera.

El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.

VENTAJAS:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

DESVENTAJAS:

Una de las posibles desventajas de esta práctica empresarial es que se ponga en riesgo la calidad del producto final, ante la falta de comunicación entre las distintas sedes; además, se suman los potenciales malos entendidos que suelen darse entre personas de diferentes nacionalidades. Por otro lado, las diversas metodologías de trabajo pueden repercutir en los resultados, sea que generen retrasos o que impacten directamente en el producto.

rightsizing

RIGHTSIZING.

Los sistemas de información corporativos aparecieron en torno a los grandes ordenadores centrales o mainframes que ofrecían toda su potencia a los usuarios y aplicaciones que soportaban.

Una necesidad importante de los sistemas de información corporativos de los últimos años es la de racionalizar el uso de sus aplicaciones y de las plataformas físicas que las soportan, permitiendo la utilización de sistemas más pequeños, más baratos y, a pesar de todo, mucho más potentes que los anteriores grandes ordenadores.

DEFINICIÓN:

El término downsizing se aplica al proceso de traspasar los sistemas de información desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas más pequeños, flexibles y potentes, y además menos costosos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisición: ordenadores personales y estaciones de trabajo conectados en red.

También se utiliza el término upsizing para designar la integración de aplicaciones y ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la compartición de datos. Un ejemplo sería la integración de bases de datos aisladas en un entorno cliente / servidor, con un potente servidor de bases de datos.

El downsizing de aplicaciones de grandes ordenadores y miniordenadores requiere un sistema de red que combine la seguridad y las capacidades multitarea con la flexibilidad para adaptarse a unos entornos informáticos variados en una organización compleja.

Se necesitan unos requisitos similares para integrar (upsize) aplicaciones aisladas con el fin de utilizarlas como herramientas en red aprovechando así su facilidad de uso y su productividad.

En realidad, en lugar de hablar de downsizing o de upsizing, la estrategia es utilizar la herramienta adecuada para cada tarea. Esto es lo que se denomina rightsizing.

ESTRATEGIAS:

Se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing):

Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión.

Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo.

Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.

Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.

BENEFICIOS:

• MENORES COSTES
• INTEGRIDAD DE DATOS
• INTERFAZ DE USUARIO MAS SENCILLA
• MAYOR CONTROL DEL USUARIO
• MAYOR VELOCIDAD EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS LÓGICOS.

RIESGOS:

• ESTABILIDAD
• SEGURIDAD/RESPALDO
• DESARROLLADORES SIN EXPERIENCIA
• ESTIMACIÓN DE COSTE Y TIEMPO
• RESISTENCIA AL CAMBIO.

benchmarking

BENCHMARKING.

¿QUE ES BENCHMARKING?

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

• Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.
• Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.
• Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.

PEPSI VS COCA COLA (BENCHMARKING).